Was ich über Führung gelernt habe, als Menschen auf mich geschossen haben.
Mark Jänsch, April 2020
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Von Anfang 2002 bis Ende 2004 habe ich in Afghanistan gelebt und u.a. ein Team der Vereinten Nationen geführt. Täglich gab es die Gefahr von Angriffen auf unsere Leben. Wir wurden mit Handfeuerwaffen, Granaten und Raketen beschossen. Unsere Fahrzeuge waren gepanzert. Es gab kein Stromnetz, kein Telefonnetz, keine Versorgung mit fließendem Wasser, keine Heizung. Wir wussten nicht, wie lange unsere Projekte dauern würden, wann wir wieder nach Hause konnten und ob wir alle überhaupt wieder nach Hause kämen.
Im gesamten Land herrschte seit 30 Jahren Krieg. Jede Familie hatte mindestens ein Familienmitglied verloren. Die Armut und die Lebensumstände der gesamten Bevölkerung sprengten meine eigene Vorstellungskraft.
In meinem ersten Projekt in Afghanistan hatte ich ca. 10 deutsche und ca. 60 afghanische Mitarbeiter. In meinem letzten Projekt hatte ich über 150 Mitarbeiter aus über zehn Nationen.
Das ganze Land befand sich in einer Krise. Und ich als Deutscher, Anfang dreißig, über Beziehungen in die Position gerutscht und ohne relevante Erfahrung für diese Art zu arbeiten – ich war in ganz vielen Krisen.
Was ich in diesen 2,5 Jahren über Führung gelernt habe und was aus meiner Sicht für die Führung in der Krise unbedingt notwendig ist, teile ich gerne in fünf Faktoren folgend mit Ihnen.
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1. Klare und verständliche Ziele.
In Krisen ist der Druck besonders hoch. Jede Entscheidung kann immense Auswirkungen haben. Alles kann unglaublich dringlich werden. Ohne Krise ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass man eine Entscheidung revidieren kann und noch etwas Zeit zum Überlegen hat. In Krisen ist diese Wahrscheinlichkeit geringer. Bei möglichen extremen Auswirkungen von Entscheidungen braucht es ganz klare Vorgaben von Richtungen. Unklare Ziele bieten Interpretationsspielraum. Interpretation kostet Zeit. Zeit, die man in einer Krise schlicht und ergreifend nicht hat. Klare und verständliche Ziele bieten den Menschen Sicherheit, weil sie so wissen, wo die Reise hingeht. Gleichzeitig sind klare und verständliche Ziele an sich ein Hauptwerkzeug, um eine Krise zu meistern. Wie kann ich für mich selber klare und verständliche Ziele definieren? Indem ich mir überlege, was wirklich nötig ist und was wirklich passieren muss. In Krisen ist vieles unnötig, weil der Druck der Krise das Nötige auf ein Minimum reduziert. Am Ende zählt in der Krise nur das, was man zum Überleben braucht. Als Mensch oder als Unternehmen. Was ist nötig und was muss passieren? In Afghanistan mussten am Ende meiner Projekte Ratsversammlungen stattfinden. Dafür war es nötig, dass Delegierte nach Kabul kommen, sich dort versammeln können und so lange untergebracht und verpflegt werden, wie die Versammlungen andauern um dann lebendig wieder nach Hause kommen. Das waren unsere klaren Ziele. Genauso reduziert und klar können das Führungskräfte und Unternehmen in der Krise formulieren und kommunizieren.
2. Kompromissloser Fokus.
Wenn Ziele so klar und reduziert sind, wie im vorherigen Punkt beschrieben, dann ist ein alltäglicher Fokus auf diese Ziele ebenso wichtig. Ablenkungen jeder Art nagen an unserer Entscheidungsqualität. Wie gründlich sind unsere Entscheidungen, wenn alle 30 Sekunden das E-Mail-Programm piept, alle drei Minuten jemand in der Bürotür steht und alle fünf Minuten das Telefon klingelt. In Afghanistan gab es anfangs kein Internet. Kein Telefonnetz. Keine Restaurants. Keine Post, keine Briefe oder Werbesendungen. Kein Theater und kein Kino. Keine Familie, die abends wartet. Keine Sportvereine und Stammtische. Es gab Arbeit, essen und schlafen und meistens wurden beim Essen Besprechungen abgehalten. In dieser Atmosphäre höchster Konzentration haben wir im Team in einer Geschwindigkeit und Qualität gearbeitet, die ich seitdem nie wieder erlebt habe. Wie kann es Führungskräften und Unternehmen gelingen, diesen Fokus aufzubringen? Indem bewusst Ablenkungen so gut es geht reduziert werden und der entstehende Fokus kommuniziert und eingehalten wird.
Wenn man an einer komplizierten Thematik arbeitet kann man seine Benachrichtigungen am PC und am Smartphone ausstellen. Man kann sich für morgens und nachmittags bedingungslos jeweils 90 Minuten reservieren, in denen man konzentriert arbeitet. Man kann alles, was nicht wichtig ist delegieren und alles, was nicht dringend ist verschieben.
Krisenführung erfordert Aufmerksamkeit. Ablenkung zerstört Aufmerksamkeit. Also muss man Ablenkung beseitigen.
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3. Selbstlose Empathie.
Je höher der Druck auf den Einzelnen, desto mehr tauchen unsere für andere merkwürdigen Eigenheiten auf. Im normalen Alltag können wir uns an andere anpassen, in der Krise benehmen sich Menschen plötzlich anders, als sonst. In Krisen fühlen wir uns unsicher und wenn wir uns nicht auf Andere einstellen müssen, gibt uns das Sicherheit. Es ist ein Urinstinkt sich in der Krise auf sich selber zu konzentrieren. Damit fällt unsere Anpassung an andere Menschen immer weiter weg und es kommt zu einem stärkeren Auftreten von Egozentrik. Wenn wir aber ausgelöst durch den erhöhten Druck einer Krise einen Haufen an Egozentrikern haben, wie sollen wir dann gemeinsam etwas schaffen? Hier liegt eine Herausforderung und Aufgabe für die Führung in der Krise: Obwohl die Führungskraft genauso viel Druck verspürt, wie andere Menschen muss sie die einzelnen Charaktere bestätigen und gleichzeitig zusammen bringen. Wie kann das gelingen? Es braucht die Antworten auf zwei Fragen. Wäre der Mensch, dessen Verhalten mich verwundert sonst auch so? Warum verhält sich der Mensch gerade so? Ich habe in Afghanistan einen afghanischen Mitarbeiter über mehrere Tage gebeten abends etwas für den nächsten Tag zu besorgen. Er hat es mir jeden Tag zugesagt aber nie etwas getan. Ein Bekannter hat mir schließlich erklärt: Mein Mitarbeiter konnte mir kulturell nicht absagen und mir hat die Empathie gefehlt, um das zu erkennen. Damit habe ich meinen Mitarbeiter jeden Tag auf´s Neue in eine Konfliktsituation geführt, sein Vertrauen in mich als Führungskraft beschädigt und dem Team meine Egozentrik gezeigt. Das kann man mit den zwei oben genannten Fragen sicherlich anders machen.
4. Schonungslose Offenheit.
Nicht zu wissen welche Herausforderungen und Aufgaben vor uns liegen bedeutet Unklarheit. Menschen haben Angst vor Unklarheit. Angst blockiert uns. Also blockiert uns Unklarheit. Eine Bewältigung von Krisen funktioniert nicht mit blockierten Menschen oder mit Menschen, die mit dem Fuß auf der Bremse fahren. Demgegenüber haben Krisen schon immer gezeigt, dass Menschen unglaubliches leisten können, wenn sie nicht blockiert sind. In der Krise mobilisieren Menschen unvorstellbare Energie und Kraft. Die Kreativität, Innovationskraft und Leistungsfähigkeit in Krisen ist ungleich höher, als zu anderen Zeiten. Um diese Energie und Kraft zu mobilisieren, müssen Menschen aber wissen, woran sie sind. Nur wenn ich weiß, was von mir gefordert ist und welche Einschränkungen ich habe, kann ich meine Kräfte passend mobilisieren, planen und einsetzen. In der Krise haben Führungskräfte vielfach selber nicht unbedingt die Informationen, die sie gerne hätten. Gleichzeitig wollen viele Führungskräfte ihre Mitarbeiter schützen indem sie ihnen eine vielleicht harte Wahrheit nicht mitteilen. Wenn wir aber wollen, dass unsere Mitarbeiter in der Krise alles geben und ihre Reserven mobilisieren, müssen wir ihnen offen und ehrlich mitteilen, was diese Krise ausmacht.
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5. Eine gute Portion Mut.
Mut ist nicht die Abwesenheit von Angst. Mut zeigt sich, wenn man Angst hat und trotzdem aktiv wird. Ohne Angst, braucht man keinen Mut und ohne Angst wird man leichtsinnig und nachlässig. Menschen haben in Krisen Angst und auch Führungskräfte haben in Krisen Angst. Ich hatte natürlich Angst um mein eigenes Leben und das Leben meiner Mitarbeiter in Afghanistan. Angst kann uns lähmen und blockieren. Die Aufgabe der Führung ist es diese Lähmung für sich selber und damit auch für die Mitarbeiter aufzulösen. Wie geht das? Indem man die Angst in möglichst kleine und damit überschaubare und berechenbare Schritte unterteilt. Ich habe in Afghanistan realisiert: Nicht jede Entscheidung ist relevant für unsere Sicherheit und nicht jede Situation ist gleich risikoreich. Also habe ich mir immer die Frage gestellt: werden wir jetzt, aufgrund dieser Entscheidung und in der nächsten Stunde, in den nächsten zehn Minuten, in der nächsten Minute sterben? Und meistens war die Antwort „Nein“. Ich habe mir und meinen Mitarbeitern überschaubare Pakete geschnürt, die uns nicht gelähmt und blockiert haben. Und das muss und kann Krisenführung auch in Unternehmen leisten.
Seit über 10 Jahren trainiere ich Menschen in Führung und Verantwortungsübernahme. Meine Trainings basieren auf meinen Erkenntnissen in Afghanistan und meinen daraus entstandenen Methoden.
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